信息中心职能定位_信息部定位

目录：

• 1、如何提高信息部门的价值
• 2、企业信息部门的定位是什么？
• 3、信息部是做什么的？
• 4、企业中的IT信息部门应该如何定位？

如何提高信息部门的价值

怎么让 信息部更有价值？海南产权交易所：江华 | 郝枫目 录一、信息部门的定位二、信息部门的使命和作用三、信息部门的管理四、信息部门应该怎么做事五、一、信息部门的定位 1、一个掌握先进信息技术的部门 2、一个为企业提供“特殊服务”的部门 3、一个懂得如何“投资理财”的部门 4、一个让信息产生价值的部门 5、一个以推动企业“智能化”及“自动化” 为己任的探路者信息部门的使命是通过应用信息技术来推动公司业绩的不断进步，增加企业价值，创造信息时代企业的竞争优势。与其他部门紧密合作，共同创造销售与利润。 1、信息部的主要职责 领导企业信息化工作，从企业效益最大化的角度出发，研究和规划企业信息化的远景任务和目标，领导各部门实现企业信息化目标。二、信息部门的使命和作用 2、信息化在企业经营管理中的战略作用 信息化是企业的核心竞争力。特别是我们产权交易行业，我们跟传统拍卖公司直观上的区别是我们是用电子竞价，他们是敲锤子。他们还在“冷兵器时代”，而我们已经进入了工业信息化时代。信息部门的使命 1、提高企业经营管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策的进一步科学化。 2、促使企业业务办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力。 3、进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。 信息部门的作用 4、给企业提供一个强大、快捷的信息交流平台，有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果，从而有助企业的发展，提高员工的创新能力。 5、企业的智能化程度的高低，直接原因为信息部门工作开展的好与坏。 6、

企业信息部门的定位是什么？

一般来说，信息部门的工作都比较琐碎。谁的电脑出问题了，找信息部门；谁的操作系统或者某个软件不能启动了，找信息部门；甚至有时候只是因为电脑的电源没有接上而导致无法开机了，也找信息部门。很多IT人员的大部分时间都在这些琐碎事务上疲于奔命。而在政府机构，IT人员同其它部门员工同属公务员。因此，IT人员对于业务部门的“使唤”心怀不满，有时候就干脆不予理睬。对此，业务人员也是怨声载道，认为IT部门不仅没能为组织创造什么直接价值，对业务的支持还很不到位。这样一来，每次部门之间开协调会时，信息部门与业务部门之间相互抱怨，这就加重了双方协调的难度。在信息部门想要了解的IT需求时，业务部门也不予很好的配合，使得机构的信息化工作一直停滞不前。

张磊上任后，做的第一件事就是明确本部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。这里的定位有两层含义：一是为其它部门提供支持和服务，二是创造价值。

首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。

在明确自身的定位之后，张磊所领导的信息部门的人员终于改变了以往的心态，改善了对业务部门的服务，从而缓和了信息部门同其它部门之间的关系，为后来信息化建设的顺利开展打下了基础。

因此，信息部门首先就要明确自身存在的原因和目的，才能改善同其它部门之间的关系，并体现自身的价值所在。

信息部是做什么的？

从宏观看，信息时代，信息资源已成为国民经济发展的一种无形的资源或无形的社会财富，是“后工业社会”十分重要的改造资源，也是一种重要的战略资源。在中共十七大将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化进行并列。 作为一个企业，许多管理者把信息作为企业重要的战略资源跟资金、人力等资源相提并论。作为企业的信息部，主要具有以下职能： 一 动态反映组织内的动态信息。包括管理信息、作业信息、历史信息等。 二 搜集与企业有关的外部信息。主要是市场竞争相关信息。 三 对来自企业外部和内部的信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享。 四 维护与信息采集、加工、存储、发布设施设备的良好运转，保障信息安全可靠。（包括硬件和软件、通讯网路等） 五 参与企业决策支持和作业支撑（如：商业智能等） 六 信息部自身人力管理 1、靠一些渠道提供，关键你说的信息部太广了，在提供上存在许多困难，这需要花费很多MONEY来构建，但效果很差，毕竟提供信息都是有偿的。举个例子：搞房屋信息，有提供出售、出租、转让、新建等方面，何况你说的信息部。 2、肯定要先调研那方面的信息好销售，再确定你的定位，甚至要考虑信息成本和收益等。

企业中的IT信息部门应该如何定位？

给您提供一个大概的思路吧，希望对您有所帮助！

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

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