商业模式定位的四个维度是指_商业模式定位的四个维度

详解产品分析的4大要素

你最常用的APP有哪些，挑一个你喜欢的说一说为什么喜欢？

对自己常用的APP进行产品分析，几乎是产品经理面试中经常会遇到的经典面试题。

说它经典，有以下三个方面原因：

第一，贴近你的生活。 因为这些产品你用得多，所以你是非常有发言权的，可以挖掘到很多产品小但重要的细节点。

第二，考查产品思维。 要知道，你并不是普通的用户，你需要用专业的产品经理视角来对产品进行深入分析和解剖，才能挖掘出有价值的结论。

第三，与工作挂钩。 互联网产品，总是处于持续的迭代改版中。而产品改版的前提，是对产品现状有一个完整而客观的分析，明确产品做得好和不好的方面，才能进行有针对性的优化，所以产品分析很重要。

今天就跟大家聊一聊如何进行产品分析，当面试遇到相似问题的时候，能有个框架思路。

下面我主要通过 商业层面、用户层面、产品层面和运营层面 4个维度来说；

主要从产品的商业角度去思考产品的各个指标，分析产品的战略规划及模式。

一般商业层面主要从产品定位、市场环境、商业模式及核心竞品几个角度去分析；

1）产品定位： 目标用户群体是谁？为他们解决一个什么问题？

2）市场环境： 市场环境是产品的生存环境，也是竞争环境。市场分析要求产品经理了解产品所在行业的市场规模有多大？市场现状如何？市场的发展方向如何？可以结合 pest宏观分析法 进行市场分析。

3）商业模式： 一个商业模式描述了商业运作的基本原理，描述了在当前的经济环境、社会环境、文化环境中，一个公司创建产品、交付产品和提供价值的过程。

商业模式的分析要求产品经理明确产品的商业模式是什么？在市场环境下是如何运作的？如何创造价值？最终如何盈利？

4）核心竞品： 产品的直接竞品、间接竞品分别是什么？分别占据多大的市场份额？各有什么优劣势？各竞品的切入点，有哪些区别？这块可以结合 swot分析法 进行竞品分析。

用户层面主要从用户群体和需求出发，分析产品在哪些场景解决了用户什么问题。

其实用户层面有很多可以分析的点，比如用户需求、用户增长、用户留存、用户价值、用户特性、用户生命周期管理等等；

1）用户需求：用户需求频度和强度如何？产生需求的场景有哪些？

2）用户增长：产品的新用户是哪里来的？有没有做用户裂变和渠道投放？效果是怎样的？

3）用户留存：产品的用户留存数据如何？留存方法怎么做的？有没有流失预警，用户召回？

4）用户特征：用户是一群什么样的人？有哪些特征？用户偏好是什么样的？

5）用户价值：产品为用户解决了哪些问题？怎么衡量的用户价值？

用户层面需要产品经理对所在行业及用户群体足够了解，对需求理解足够透彻，对产品的用户有一个整体的概念。

产品层面的分析涉及产品的业务形态、核心功能、用户体验、交互设计及视觉设计等方面；这里每一块其实都可以单拉出来作为一个课题了。

1）业务形态主要表现为产品的业务流程及解决方案；

2）核心功能体现为产品核心功能的设计思路；

3）用户体验其实经常被拿出来说，但很难被量化。我个人认为， 用户体验是用户在使用产品过程中获取的收益与付出成本的比值； 比值越大体验越好。

4）交互及视觉设计其实也属于用户体验的范畴，之所以可以单拉出来，是因为产品对于表现层的东西，也需要有产品思维。

交互本质上是用来解决人机操作过程中产生的认知问题，通过交互和视觉表达，可以让用户更好的理解功能和操作，减少认知成本。

运营层面包括运营策略及推广策略；

产品的运营策略很大，比如拼多多的各种游戏玩法，以及社交分享策略；在分析的过程中应该重点思考运营的方式能如何给产品带来增长，提高留存及活跃度；如何通过运营的方法帮助产品在有限的条件环境下实现价值最大化。

从这商业、用户、产品、运营4个维度进行产品分析，基本上涵盖的范围已经比较全面了，但是产品经理很少会如此全面的去调研分析，因为收集资料也会比较耗费时间，除非是项目立项阶段进行产品调研或者对标分析会这样去做；

一般情况下，产品经理在做分析时，会根据各阶段不同的需求，只从某一个层面进行深度剖析，以对当前需求有一个对比评估。

以上就是跟大家聊的产品分析的所有内容；欢迎大家有想法在留言区留言~

商业模式创新的四大路径

商业模式创新的四大路径

“一个企业如何实现可持续盈利?”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。

创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。

然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。总之，每个企业都是一个复杂的个体。于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。

客户价值和企业价值是“阴阳”两极

经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。

“科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。

要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。

一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。

为客户提供价值是企业存在的基础。然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。在经济环境好的时候，企业能够维系生存甚至快速发展，然而，当经济一旦出现波动，企业随即分崩离析。

过去很多年中，大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长，以低廉的价格获得了快速的成长和微薄的盈利。然而，大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来创造足够的企业价值，经济危机一朝袭来，这些企业就纷纷倒闭无法自救。过去半年中，广东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境。

将客户价值与企业价值进一步分解，我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素。推动客户价值的两要素：客户和产品(服务)，以及带来企业价值的两个要素：关键资源和核心能力。

创新的四大路径

企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化：人口结构、消费习惯、技术发展、资源与环境的约束及政府影响。

当商业环境发生变化时，企业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个要素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而，从创新的来源看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户的商业模式创新、基于产品和服务的商业模式创新、基于关键资源的商业模式创新和基于关键能力的商业模式创新。

1.创造和迎合新的客户机遇

客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。商业环境的变化经常带来基于客户的商业模式创新。比如，消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现，并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式。

在十多年前，中国三、四线城市居民可支配收入增加，形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而，由于其收入能力有限，无法购买价格相对较贵的国际品牌，这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时，部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇，放弃海外市场，转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告，在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场，另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑，陷入了难以为继的困境。

在这类案例中，企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点，通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌)，以及开拓相应的'核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式。在提供客户价值的同时，企业也创造了自身价值。

2.应对产品和服务的价值变化

产品和服务要素需要考虑其价值和价格。商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的商业模式形成冲击，推动新的商业模式出现。

比如，传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。从本质上看，在许多传统的平面媒体商业模式中，特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务)，其价值往往大过发行收入，导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。换言之，传统媒体的主要客户是广告投放者，其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆。因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。

因此，商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值，是保障商业模式可持续盈利的关键。

3.构建获取关键资源的模式链条

关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。

比如，在中国的煤炭行业中，中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。尤其是通过自行建设铁路运输资源，中国神华得以打破铁路行业的垄断经营，将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。

在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝(另一个关键资源)的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。

中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握;家电企业缺乏对核心技术的掌握;出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工;TCL们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利，中国企业必须加强对关键资源的掌握。

4.持续优化内生性的关键能力

关键能力来源于企业对商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中，供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。

构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。

中国家电零售企业中有两个巨头：国美电器和苏宁电器。在企业增长方式上两者采取了截然不同的途径。前者在过去几年中保持不间断地快速扩张，通过规模扩张获取销量的优势，并以销量的优势进一步挤压供应商的利润。而后者则在几年前放缓扩张的步伐，把重心放在企业物流网络和后台服务系统的建设中。国美通过规模扩张为其一部分客户(消费者)提供了价值，而对另一部分客户(产品制造商)，则在提供价值(分销)的同时通过其对客户资源的优势挤压了制造商的合理利润，导致其与产品制造商的矛盾不断激化，部分产品制造商转而自建渠道。同时，国美的扩张是简单的规模扩张，在物流网络和后台服务体系上的落后使其无法形成更高的单店效率，在提供客户价值的同时没有能通过核心能力的构建积累企业价值。因而，尽管在几年前国美气势逼人，从今天看，国美的发展疑问重重，而苏宁已经形成了初步的核心能力，其发展又进入了一个新的台阶。

最后，“科尔尼商业模式太极图”也包括了通过财务模型对商业模式各个要素的结合进行验证，确保企业在为客户提供价值的过程中能提升自身的价值。囿于篇幅，这里不再赘述。

较之一年前，2009年的商业环境已经发生了天翻地覆的变化。未来商业环境中，人口老龄化问题突出，消费习惯因金融危机的影响发生许多重大变化，技术发展日新月异，资源与环境的约束日益加剧。所以今年关注商业模式应该将注意力集中在企业如何预见商业环境的变化并有效调整商业模式方面。

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中小企业该怎么引流？四个维度构建新媒体营销矩阵

现在不管是初创型公司还是中小企业，首先需要的就是引流

流量获取的方式通常有两大路径：

一、花钱直接购买流量。优势是用户获取精准，效果能够立竿见影；劣势是需要有持久的资金支持，且无法形成持续性。

二、便是花费时间积累自己的流量，通过提供有价值的内容吸引用户的留存率，从而获得转化的机会。

那么对于只擅长业务不擅长内容的公司，又该如何构建新媒体矩阵，实现全网引流呢？

可以遵循这四个维度

核心维度： 即品牌的自媒体矩阵，包括我们自有的品牌官方微博，官方微信。

第一维度，垂直舆论维度： 即我们所处领域的大咖们（在第一步中已经做过了定位），比如公司是科技的，可以找到写科技领域的大咖

第二维度，口碑输出维度： 相关领域的媒体专业写手，作者们。

第三维度，影响辐射维度： 这个比较简单，所有做过传统广告的都知道，明星效应，或者说是现在的网红经济。

一个品牌的初期创建，良好的形象是离不开的，而良好的形象重点在于引流， 新媒体推广渠道 是最直观的方式。

什么是商业模式？其构成要素有哪些？

一、商业模式

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

二、商业模式的八大要素

“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。

其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

扩展资料：

一、商业模式的特征

商业模式必须具有以下两个特征

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

二、商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。

因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。

最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。

但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。

作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

参考资料来源：百度百科-商业模式

四个维度的内容是什么?

第四维度也可以用空间的方式理解，即一个有四个空间性维度的空间（“纯空间性”的四维空间），或者说有四个两两正交的运动方向的空间。这种空间就是数学家们用来研究四维几何物体的空间，与爱因斯坦提出的时间作为第四维度的理论不同。

如果说认为爱因斯坦的理论是正确的话，c相对于任何参考系不变，则一个以c运动的物体会遇到一条2c速度运动的光，而光的频率增大，能量增大，要想超越原来的速度，必须要无限大无限大的能量（即使是没有内禀质量的光量子达到光速也要无限能量）

假设频率无限大，则波长必然无限小*2，相对于c的波长越短，以c运动物体（设为A）的相对时间就会越快，也就是永远无法达到时光倒流。

维度理解

通常的理解是：“点是0维、直线是1维、平面是2维、体是3维”。实际上这种说法中提到的概念是“前提”而不是“被描述对象”，被描述对象均是“点”。故其完整表述应为“点基于点是0维、点基于直线是1维、点基于平面是2维、点基于体是3维”。

再进一步解释，在点上描述（定位）一个点就是点本身，不需要参数；在直线上描述（定位）一个点，需要1个参数（坐标值）；在平面上描述（定位）一个点，需要2个参数（坐标值）；在体上描述（定位）一个点，需要3个参数（坐标值）。

以上内容参考：百度百科-维度

商业模式包括哪些内容

客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、重要伙伴和成本结构。

本质有3条：如何赚钱、能赚多少钱、如何持续的赚钱。公司如何赚钱，包含了客户细分、价值主张及关键业务；公司能赚多少钱包含了收入来源及成本结构；公司如何保证持续的赚钱，包含了核心资源、重要伙伴、渠道通路及客户关系。

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