产业功能定位方案_企业的产业布局和功能定位

目录：

• 1、企业功能定位主要解决哪些问题相关案例
• 2、什么是产业布局？
• 3、如何完成企业的战略定位和规划
• 4、如何安排各类企业的布局？
• 5、区县国有企业的类型和功能定位是什么？

企业功能定位主要解决哪些问题相关案例

企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。

企业功能发展方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。 功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。 把专业化作为功能发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能发展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能发展方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能发展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能发展方向，是为了追求经营内容创新效益。 企业在谋划功能发展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。

什么是产业布局？

产业布局可以通俗的理解为产业规划

产业规划就是对产业发展布局，产业结构调整进行整体布置和规划，产业结构就是指三大产业结构。

我区产业规划现状及思考

落实科学发展观、实现我区经济又快又好的发展，离不开产业规划的重要指导作用。进入“十一五”时期，我区经济开始进入工业化中期，也是新一轮快速发展时期，但目前产业规划的滞后制约了我区国民经济的快速健康发展，突破规划瓶颈，成为了我区经济社会发展的重要课题。

一、我区产业规划现状及问题

近年来，我区先后制定了一系列产业发展规划，如“十五”计划中的各产业计划、夷陵区新型工业化规划纲要、夷陵区三峡库区经济社会发展规划、夷陵经济技术开发区发展战略、夷陵区绿色资源产业化开发规划等，为指导我区经济发展发挥了重要作用。但同时，我区产业规划还存在一些突出问题，影响和制约了我区经济发展。

1、规划工作未得到足够重视。从近几年全区的发展来看，我区产业规划工作一直未得到应有的重视，大多数人在思想上认为规划是可有可无的东西，有的产业规划制订也是应付上级要求，没有认真组织实施。

2、整个国民经济产业规划体系还不健全。由于种种原因，我区目前许多产业规划还是空白，各行业主管部门习惯于用年度工作计划和文件去指导产业发展，与市场经济和全区国民经济发展相适应的产业规划体系尚未建立。

3、产业规划之间的衔接不紧密。从“十五”时期以来的我区经济发展来看，我区经济发展经过短暂的调整期后，又步入新一轮快速发展期，同时也是困难挑战制约加剧期，“四大瓶颈”对加快发展制约作用日趋明显，加快全区产业发展规划的制订和完善工作刻不容缓。现在我区产业规划相互之间，产业规划与土地利用规划、城镇建设规划、基础设施建设规划之间缺乏衔接与统一，有的还存在一些矛盾。如农业产业结构调整与粮食生产之间、开发区发展与土地利用之间、我区产业发展方向与全市产业布局之间等都存在一些矛盾和冲突。

二、对策及建议

1、提高对产业规划工作的重要性认识。在我国市场经济体制逐步建立和完善中，市场对产业发展起着决定性作用，但政府的宏观调控不能放弃。制订产业发展规划是政府的基本职能，也是政府各项经济和行为的前提和依据。区委二届三次全会已提出要着力突破“四大瓶颈”，消除加快发展的制约因素。区政府在部署“十一五”规划编制工作中，安排了农业、工业、旅游、物流、信息等产业发展“十一五”规划的编制工作。各部门正在编制相关产业“十一五”发展规划，各行业主管部门要进一步树立科学编制规划，以规划指导产业发展的现代管理理念。

2、建立健全我区产业发展规划体系。针对我区目前产业规划编制工作严重滞后于经济社会发展形势、体系尚未建立的现状，当前应重点做好以下几个方面的工作，一是结合全区“十一五”规划编制工作，抓紧制订和完善国民经济各产业发展规划，重点抓好全区“十一五”农业发展规划、工业发展规划、现代流通业发展规划、房地产发展规划等专项规划的制订，形成较完善的全区“十一五”国民经济发展规划体系。二是完善重点行业发展规划编制工作。根据区委、区政府确定的产业发展重点和我区国民经济实际情况，完成农业中柑桔、茶叶、畜牧三大产业发展规划，磷矿资源综合利用规划的编制；完成全区旅游总体规划修编。为全区国民经济发展重点行业制订详细的发展目标、措施及政策保障，指导行业的快速健康发展。三是迅速启动夷陵经济开发区发展规划制订工作。为了把开发区打造成名副其实的省级开发区，成为全区最具有潜力的产业发展平台和经济龙头，必须以科学的规划指导其发展。要以发展目标、基础设施建设、产业布局等为重点，制订科学的“一区五园”发展规划，在未来5至10年把开发区建成有夷陵特色的现代化经济技术开发区。

明确产业规划制订要求，强化规划实施保障。制订出科学的产业发展规划，一是要加强研究，理清产业发展思路；二是发扬民主，提高社会参与度。在规划编制的各个环节，采取多种形式，保障人民群众了解和参与规划编制的权利。健全规划咨询制度，组织专家队伍，完善咨询形式，形成规范的规划决策咨询机制。三是规范程序，依法编制规划。国务院《规划编制条例》出台后，各类规划都要严格遵守。四是衔接协调，形成合力。各产业规划要与相关的规划相衔接，下一级规划要与上一级规划相衔接。规划衔接要遵循下级规划服从上级规划，专项规划服从总体规划，同级规划相互协调的原则。五是强化深度，增强可操作性。规划必须有具体项目和指标。在加强重大问题研究、理清发展思路的同时，还要做好重大工程的筛选和指标论证工作。研究提出引导行业树立正确发展观、促进协调发展和可持续发展的指标，成为产业结构调整和经济可持续发展的实现手段。

目前规划工作中普遍存在重规划、轻实施的现象，一些规划制订时轰轰烈烈，制订出台后便无声无息，在以后的产业发展中必须严格按照规划实施，在重大产业布局、发展方向、重大工程论证上政府要按照规划切实做好指导协调工作，确保我区国民经济又快又好发展。

如何完成企业的战略定位和规划

网络信息整理：

1.外部市场机会扫描

企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。

外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。

外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：

1.1 产业政策

对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。

1.2 产业格局

产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格局和客户格局）、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。

1.2.1 市场规模及增长速度

不够规模的产业不可能成就一家大的企业，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。

1.2.2 市场格局

首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。

其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。

1.2.3 主要企业的业态

主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。

1.2.4 产业技术方向

技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。

1.3 产业价值链

在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。

在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节（如原材料、半成品、成品等）作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。

其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。

通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。

二、内部资源能力扫描

战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。

内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。

内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：

2.1 企业现有事业结构

看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。

同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源（如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等）和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。

2.2 团队战略思维认知

看企业高层认为企业应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业发展战略有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。

2.3 经营管理指标

通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。

通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。

三、企业经营哲学

咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命（企业为什么存在）、愿景（企业要达到的理想状态）和价值观（企业在经营管理中要恪守的原则），以此来统领团队的战略思维认知。

通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。

四、战略定位

战略定位具体包括以下三方面内容：

事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。

竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。

五、商业模式设计

管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括：

盈利模式设计：明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。

业务模式设计：盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。

管理模式设计：基于上述业务模式和企业领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。

六、战略执行体系

战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目标、策略和步骤。

目标：目标包括财务目标（如营业额、利润额）、业务目标（如客户结构、市场占有率）和综合能力（如管理能力、企业文化、品牌影响力）目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。

策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略（稳健、扩张还是收缩）和各业务板块的执行策略（角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制）。

步骤：指企业各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将企业的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处于企业心脏位置的核心业务，第二层面包括正在崛起的新兴企业，第三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。

七、战略保障体系

为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括：

组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。

财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。

战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。

八、战略评估体系

战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。

主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。

如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略保障措施是否到位。如果仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标；如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术（盈利模式、业务模式和管理模式上）上的微调。

通过分析企业内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计企业战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，企业也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。

如何安排各类企业的布局？

企业不能仅局限于传统性成本管控，应从宏观、中观和微观的不同视角，从更宽领域、更深层次、更新视角和更大力度上提质降耗增效。

从战略布局中降成本费用

战略布局是企业对主营业务板块、地域分布、经济布阵等事物的全面规划和安排。在经济学上，就是对公司的全面发展有一个合理的、长远的规划，布局是资源在空间上的优化配置。这就需要企业有布局发展的境界及意识，并发挥布局的协调功能、增效功能。在企业中战略布局的含义，主要指产业布局、区域布局和客户布局等，按照关联融合、临近集中、成本节省的原则，优化战略布局。

优化结构，各尽其才

企业经济结构包括产业结构、产品结合、组织结构、人员结构、资产结构、资金结构、客户结构等。要按照优化调整、升级增效的原则，坚持以市场为导向，持续推进结构优化。同时，企业要按需用人，在员工类型、质量、数量构成上合理配备，减少人浮于事和窝工现象;同时规范员工行为，构建疏导、激励和约束三位一体的管理体系。

增加可降费用

在生产过程中，可降成本费用之处也很多，要在地板生产的各个阶段、各个环节、各道工序、各个岗位上等贯彻节约、降耗、提效的要求。要坚持管理降本与技术降本相结合，分专业、分系统对生产布局、工艺流程、生产环节进行科学优化，坚决消除各类无效损耗。坚持地板企业生产准时、均衡、安全、高效精益管理方针，建立企业生产精益管理的目标责任体系、岗位价值标准、工作制度流程和组织保障体系，实现生产全过程、全员精益化管理。

资金管理也有窍门

资金运行要实现“一活、二快、三节约”。加强现有资金管理，优化资金配置，根据资金流入流出节点，合理安排经营、投资、筹资，努力提高资金时间价值和使用效率。

区县国有企业的类型和功能定位是什么？

这个问题我最近在中大咨询的公众号推文看到过，他们在区县国资国企专题中有详细的分析。

从社会整体来看，一般国有企业根据其功能和目标，主要可以分为公益类、竞争类和（合理）垄断类三种；具体到区县级国有企业时，由于不同类别的区县级行政单位经济发展情况和需求具有一定的差异，所以其对国资国企的功能和业务布局也各有不同。分为以下几类：

市辖区：市辖区作为城市管理功能细分的产物，市辖区主要关注于城市物业管理、资产经营管理等方面，所以更加强调公共服务以及金融等行业的发展。

县/县级市：作为城市与乡村的结合点，县的发展则是在农业发展的基础之上，兼顾工业化、城镇化及现代化的发展，因此会更加关注于农业、工业及公共服务业的发展状况。

高新技术开发区：作为我国高新技术产业聚集地，其功能定位聚焦技术创新、高新技术产业发展和产业培育孵化。

经济开发区：作为我国经济发展的主要动力来源，其产业布局主要围绕基础设施建设及招商引资展开，通过公共服务业和金融投资业的规划建设，加快区域的经济发展。

自由贸易区：探索对外开放发展新形态的主体，其产业布局以推动对外贸易为主。

标签：企业的产业布局和功能定位