海外仓产品的定位_集团公司海外业务定位

目录：

• 1、如何定位集团公司各财务部职能
• 2、集团化过程中怎样进行财务战略定位
• 3、业务选择定位怎么做？
• 4、公司定位怎么写

如何定位集团公司各财务部职能

法人，都必须有独立的财务部门，因此就存在总部财务与分部财务之别，如何划分总部与分部财务部门在集团财务管理中的作用，对二者进行职责定位，就自己多年的工作实践，谈一下自己的看法，欢迎大家讨论。

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制，甚至为跨国经营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。集团一般是由分散经营的各个成员公司组成的，集团的整体利益是的集团最高目标，为此，集团公司的财务管理要在保持集团整体利益的前提下进行，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位。

作为掌控集团公司战略方向和重要资源的集团总部，其财务部职能的定位应当放在以下几个方面：

一、投资决策中心

集团控制主要体现在三大权力控制，则资产经营权控制、人事任免权控制和投资决策权控制，作为决定集团未来发展方向的投资决策，是集团财务参与的主要职责之一。集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向附合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。

　二、资源配置中心

按集团战略需要，每年对内部各单位下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的下属企业就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各公司有足够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各成员自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各成员企业的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各成员企业间配置，集团总部是集团各企业的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。

三、信息中心

集团成员的各种信息都得按集团的规定定期汇集到集团总部，经集团总部汇总筛选后向外发布，作为集团信息的重要组成部分的财务信息，是由各集团成员将各自的财务信息汇集而来，集团成员各自的信息只能代表其自身的情况，无法反映集团的全貌，只有汇集好各成员的单个信息才能反映集团的全貌，集团财务部是集团的财务信息中心。

　四、制度中心

对一个集团来说统一各项制度非常重要，特别是作为集团制度重要组成部分的统一财务制度，集团财务部负责制定与修订集团内部统一的财务规章与制度，并督促各集团成员执行这些制度，统一制度是集团步调一至的根本保证，也是集团对各成员单位进行监控与考评的依据，集团财务部是集团的财务制度中心。

五、监控与考评中心

监控与考评是集团对成员单位进行管理的有效手段之一，也是集团预算执行保证手段之一，监控与考评自然离不开财务，集团监控与考评大部分是通过财务数据来进行，财务承担着集团大量的监控与考评工作，是集团对成员单位的监控考评中心。

集团所属各企业，是集团经营业务的基础，集团的收入、成本、利润主要来自下属成员，战略、制度主要由成员单来实施，因此集团分部主要为：

一、收入利润中心

集团业务大都分散在集团各成员单之间，作为集团公司的各分部是集团公司的利润源之所在，完成集团预算的收入和利润计划是各成员单位的主要任务，集团分部成为集团的收入利润中心。

二、成本费用中心

作为集团分部的既是集团的利润中心，当然也是集团的成本费用中心，收入、成本、利润是企业不可分割的三要素，集团的大部分收入由各个分部实现，成本也由各个分部支出，自然成本费用中心与收入利润中心一样，都在各分部。

三、制度执行中心

集团总部统一制定相关制度，但制度具体还是要由各分部实施，制度的执行是贯穿于各项实务之中，因此分部在实际事务中，形成了制度的执行中心。

四、信息反馈中心

企业集团是一个统一的整体，各种信息由集团统一汇集与向外发布，信息反映的各分部的实际工作的结果，各分部应在规定的时间内按规定格式将本分部的信息及时反映到集团总部，集团才能取得全面有用的信息，因此分部是集团信息来源地，是集团的信息反馈中心。

集团化过程中怎样进行财务战略定位

一、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位

（1）财务管理型：集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对下属公司和事业部进行管理，一般不提供共享服务，特殊情况下才进行干预，可以理解为“分权”模式。这种管理模式下集团内各关键业务相对独立，集团总部的角色与定位集中在：投资考察和买卖各种独立的业务上，集团以追求资本价值最大化为目标。比如：长江实业、中信泰富、美国摩根财团等是采用财务管理型为主导的管理模式。

（2）战略管理型：集团总部主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的控制等手段对下属公司和事业部进行管理。集团内强调技能分享，集团总部的角色与定位集中在：管理多元业务，分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性。比如三星、正大集团、方正集团等采用的是战略管理型为主导的管理模式。

（3）操作管理型：集团总部主要通过集团业务管理部门对下属公司的日常运营进行管理。集团内强调业务系统共用，集团总部的角色与定位集中在：集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务。比如：联合航空、宝洁、中国五大电力集团等。

不同的管理模式有它不同的优缺点，集团总部必须根据自己的情况对不同的下属公司采取适当的管理模式。实际应用中，很多集团的管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且随着集团化公司的发展，其管理模式也不是一成不变的。

因此，集团总部必须找准自己的角色与定位，设置相应的管理部门，完善相应的管控流程，承担相应的管控职责，关注集团管控应该关注的问题。

二、通过提升管控能力有效支撑总部定位

集团公司管理层面临的问题通常是是否进入某个产业及如何经营好所属的产业，如何平衡下属公司与集团公司的利益以及下属公司之间的利益与资源分配，如何管理下属公司使其更有活力，以建立并保持集团的竞争优势。为此，需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、高层次人才选拔与培养能力等

（1）战略管控能力

集团化公司需要通过建立/优化集团战略管理流程来实现战略协同管理的目标。因此，不管是以战略型还是以财务型与操作型管理模式为主导的集团化公司都必须培养战略管控能力，战略型管理模式的集团化公司尤其更需要着重培养。

集团化公司战略管控不仅包括对集团的投资与业务组合的管理，还包括质询下属公司和事业部的战略规划。其战略管控能力主要体现在集团化公司对集团以及各下属公司和事业部的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。

（2）资源整合能力

集团化公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加，而是为了产生：1＋1＞2的“母合优势”。因此，集团化公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。

要培养集团化公司的资源整合能力，首先需要明确集团化公司的战略与目标是什么；明确集团的资源在哪里；明确需要哪些核心资源才能支撑战略目标的实现以及将这些核心资源用在哪些具体的方面。在此基础之上，集团化公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。

（3）财务管控能力

毋容置疑，财务管控能力对集团化公司的生存与发展是至关重要的，很多的集团化公司经营不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一条是共有的，那就是：财务管控存在问题。德隆集团就是一个著名的典型。因此，集团化公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。

集团化公司的财务管控主要集中在：预算、投资、资金、资产、价格管理、财务信息、财务制度的管理、财务人员管理、审计等方面。因此，集团化公司需要建立并完善四大控制系统：财务目标与业绩评价控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制（含报告、审计）系统，并设立分等级、按顺序的多道财务控制层次。

（4）高层次人才选拔与培养能力

人力资源是推动企业发展的关键因素，这已经是企业家们的共识。对于集团化公司来说，下属公司和事业部的高层次人才（高管人才/核心专业技术人才/核心营销人才等）直接影响企业效益和长远发展，因此，集团化公司必须拥有高层次人才的选拔与培养能力，必须建立起一套能够使高层次人才脱颖而出的机制，比如：落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准，制定人才梯队建设规划等。

三、集团功能定位遵循的主要原则

1.强化集团战略导向与业务协同管理。

以集团价值最大化为总目标、业务单元战略必须服从于集团产业链总体规划，局部利益必须服从于整体利益。

2. 创建发挥1＋1＞2 的“母合优势”机制。

集团总部通过集中管理部分资源，为业务单元提供共享的专业技能与服务，从而创造规模经济；通过内部公司之间相互结合的活动，如交叉销售、经营诀窍分享等，从而降低交易费用（内部交易），提高集团整体价值。

3.着力于培育组织能力与干部队伍建设。

从做事和用人两个方面，重点提升战略管理能力、投资管理能力、计划/预算管理能力、业绩管理能力、外派董、监事及高级管理人员管理能力等。

4.逐步走向规范化，避免“大企业病”

有效平衡风险控制和业务单元市场反应速度，“控”而不死、“放”而不乱。

业务选择定位怎么做？

业务定位和选择一直是企业的挑战，如果选择了一个不适合的业务，企业运作再努力可能也要失败。采用科学的业务选择方法是成功的基本保证。业务定位和选择的基本方法包括三个层面，第一层是通过企业核心价值观进行筛选，第二层是通过公司战略布局体系进行筛选，第三层是通过业务筛选矩阵或者其他标准进行选择。

一、基于核心价值观的业务筛选

核心价值观是企业在企业哲学统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断经营过程中大是大非的根本原则，是企业努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤。

核心价值观必须符合如下标准：第一，它必须是企业核心团队或企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在经营过程中身体力行并坚守的理念；第二，它必须是真正能够影响企业运作的精神准则，一旦确定下来就不会轻易改变；第三，它必须是最重要的关键理念。

核心价值观决定了企业的业务范围，决定了企业做什么或不做什么。

通用电气（GE）前总裁杰克-韦尔奇认为，企业的核心竞争力是企业理念和核心价值观。核心价值观反映了企业内外多方面的关系，一般应包括以下几方面的内容：

1.我们的事业是什么？

2.我们的顾客群是谁？

3.顾客的需求是什么？

4.我们用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求？

虽然大量企业还没有形成文本化的价值观，但企业领导人的个人价值观却是明确和清晰的，因此，我们可以认为，企业的核心价值观事实上是客观存在的，这一价值观决定了企业追求的方向，企业为谁服务，如何进行服务，由此也就决定了业务的取舍，核心价值观是企业业务定位和选择的根本依据。

二、基于企业战略布局的业务筛选

企业战略布局是进行企业业务选择的平衡性工具。按照麦肯锡三层面理论，我们可以将企业业务分为三个层面，第一层面是维持（或革新）的核心业务；第二层面是建立中的新兴业务；第三层面是未来可以创造广阔市场的候选业务。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

因此，企业在考虑新业务的时候，需要分析三个层面的业务：

第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流维持企业存在的，是第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。

第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，有成为第一层面业务的潜力，并最终会成为第一层面的替代业务。

第三层面：长期潜力业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。

通过对三个层面业务的战略布局来进行业务选择，有利于保持企业现有业务与未来业务之间的平衡，有利于保持投入与产出之间的平衡，从而确保公司业务发展的长期均衡性。

三、基于选择评价工具的具体业务筛选

对具体业务的筛选评价工具很多，其中较为典型的有波士顿矩阵、GE多因素投资组合矩阵、生命周期分析法等。

以通用电气（GE）在企业战略管理实践中总结提出的“GE多因素投资组合矩阵”为例，该模型指出：企业必须从“行业吸引力”和“企业自身优势”两个角度对业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括：行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入/退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业在大部分指标上都表现得较为突出，企业可以优中选中。但同时，行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的优势，也就是哪些因素能够支持企业进入这一行业并取得成功，包括可以与新项目共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素决定了企业是否有能力进入这项业务。

公司定位怎么写

公司定位四大要素

1、客户群的选择

要解决的是“我希望对哪些客户提供服务？”

其中内容包括：我能够为哪些客户提供价值？

哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？

2、价值的获取

如何得到回报？要解决的是“我将如何获得赢利？”

其中内容包括：如何为客户创造价值，从而获得其中的一部分作为我的利润？

我采用什么赢利模式？

3、战略控制

要解决的是“我将如何保护利润流？”

其中内容包括：为什么我选择的客户要向我购买？

我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？

哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？

4、业务范围

即公司从事的经营活动、提供的产品和服务。

要解决的是“我将从事何种经营活动？”

其中内容包括：我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？

我希望从事何种经营？起到何种作用？

我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？

1、企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定位置。

2、企业定位对于绝大多数的生产型企业，还是一个模糊的概念，没有充分将其利用起来。从产品定位、品牌定位、企业定位三者的关系层次上来看，一般企业定位要经历的过程是：从产品、品牌、企业定位三者一体化到三者分离，后者相对于前者越来越概括和抽象，越来越多用以表现理念。企业定位就是广告定位、产品定位、品牌定位和营销定位的有机组合。

3、做一名创新产品的“快速跟随者” 力争采取行业标准， 通过单一的或者两个全球品牌进行世界级的营销。 使用多种分销渠道，重视低成本和差异化，更多地关注销量而不是毛利润 ，培育市场， 避免思维定势等 从事富有成效的营销活动 。

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