目标考核分配方案_考核分配的定位

目录：

• 1、如何认识平时考核的目标，定位和原则
• 2、度考核，考核权重怎么分配更有效
• 3、员工绩效考核指标定位过高的原因是什么？

如何认识平时考核的目标，定位和原则

很大企业都在推行绩效考核，但推行绩效考核的效果并不理想。推行的效果不理想与企业推行绩效考核存在的九大通病有关：（1）绩效考核目标不明确，很多企业

在推行绩效考核的时候不知道为什么要推行，推行的方向和需要实现的目标是什么，总之企业管理流行什么做什么，盲目跟风。（2）被考核对象本末倒置。很多企

业在推行绩效考核的时候，都是考核基层员工，而中高层员工不考核，这在考核对象选择方面存在本末倒置的问题。（3）岗位考核什么同质化。在很多企业考核员

工的态度好不好，态度好的员工是不是一定产生好的业绩，态度不好的员工是不是就业绩一定不好，总之，别的企业考核我们就考什么，导致岗位考核同质化。

（4）目标值设定不科学。目标值定多少合理呢，很多企业在定目标值时存在放卫星的现象。（5）有目标无策略。有些企业制定了明确的目标但是没有对实现目标

的策略进行深度分析和讨论，导致有些目标总是难以达到既定目标值的要求。（6）评估标准宽松不一。部门与部门之间、岗位与岗位之间评估标准不统一，导致宽

松不一。（7）考核结果没有说服力。很多企业考核员工的工作效率，上司认为员工的工作效率一般，但下属认为自己的工作效率很高，而上司对评估的结果有没有

事实支撑，导致考核结果没有说服力，（8）绩效动力系统不足。有些企业的绩效机制存在负激励的问题，甚至有些企业专罚不奖，员工的工作无论是效率方面还是

效果方面确实比考核前好了，但是员工难以拿到公司既定的标准绩效奖金，这使得绩效动力不足，考核缺乏有效的激励机制支撑。（9）绩效考核缺乏绩效文化。建

设性对抗是绩效考核推进的重要文化，但是很多企业只顾考核不顾绩效文化塑造。如何让企业在推行绩效考核时产生实质性的效果，这就要解决绩效考核定位的问

题。

度考核，考核权重怎么分配更有效

从绩效考核指标的权重设置，往往会参考以下原则：

1、以公司总体目标为导向，与公司目标支撑关联度越强的指标，权重应当越大

2、对于影响总体目标达成的关键短板，希望重点改善或重点加强的指标，权重应当越大

3、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

4、越是高层级的岗位，所承担的经济指标、结果性指标的权重越大。

以上是从一般性操作的角度来说，那么从权重设置的方法来看，常用的有以下方法：

1、排序法

就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行

2、德尔菲法

从公司内外部选择一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能也可以请外部专家参与)

3、权值因子法

按照几个维度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，最后计算加权平均

4、经验法

依靠以企业以往经营发展历程比较熟悉的人员，通过参考对标企业的情况、对本企业多年发展的了解及个人的经验判断提出权重设置的建议。

需要注意的是，绩效指标不是一成不变的，其权重设置亦然，不论采用何种方式，都应当能够通过绩效指标的权重体现对公司目标达成的重要性和影响程度，权重设置应当将那些对公司目标达成起到决定性、关键性的指标权重倾斜，以强化绩效指标的导向作用。

员工绩效考核指标定位过高的原因是什么？

考核指标定位过高，首先需要分析是真的高，还是员工自己感觉高，这是完全不同的两个概念。真的高，是基于对企业资源能力的分析，包括人、财、物、市场等多方面，也包括经营策略的制定是否能够支撑目标达成，如果都不具备才是真的高。员工感觉高，则往往是因为自身能力不足，或者是对公司经营策略、资源状况的不了解而产生的。

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